Личные финансы

Прежде чем организовать труд подчиненных, организуйте свою личную работу. Для начала воспользуйтесь образом, предложенным Е.И. Комаровым. Объем вашей работы сравним с жидкостью, а ре­зервы вашего времени — с сосудом емкостью 1 литр. Жидкости (ра­боты) — 2 литра. Как решить неравенство? У вас четыре метода:

1)    экстенсивный: берите более вместительный сосуд, т.е. увели­чивайте время (оно у вас есть?);

2)    интенсивный: сжатие жидкости за счет рациональной работы, организации труда;

3)    делегирование работы: часть жидкости в другой, менее запол­ненный сосуд;

4)    метод целесообразности выполнения работы: часть жидкости выливается как ненужная.

Метод делегирования работы, т.е. передачи части ее подчиненно­му, — свидетельство высокой квалификации управленца.

«Хороший организатор ничего не делает сам. Он умеет заста­вить других выполнять всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль». Этот принцип организации П.М. Керженцев подтверждает мнением американского миллио­нера: «Я стал преуспевать с того момента, когда расстался со своим предрассудком, будто никто не может ничего сделать лучше меня са­мого, и научился возлагать обязанности на других людей. Покуда я был одержим идеей, что я лично должен вмешиваться во все, широ­кий успех был немыслим. Человек должен уметь выбирать себе по­мощников и исполнителей и вручать им власть и ответственность».

Дело не в том, чтобы руководитель был способен выполнять работу подчиненных, а в том, чтобы каждого из подчиненных по­местить на подобающее место. Схема внешне проста: 1) организо­вать — 2) передавать — 3) контролировать.

У руководителя пять зон ответственности:

1)     управление деятельностью;

2)     управлению людьми;

3)     управление внешними связями;

4)     совершенствование управления деятельности, людьми и свя­зями с другими организациями;

       5)     собственно «делание работы». Подумаем теперь, что из каж­дой зоны оставить себе, а что можно и следует передать под­чиненным. Делегировать  (передавать) часть своей работы подчиненному — дело тонкое. Помочь вам правильно вести себя в этой ситуации мо­гут полушутливые постулаты опытного консультанта, сформулиро­ванные с позиции подчиненного:
 

1)     расскажите, чего вы от меня ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым же будет ее ис­полнение;

2)     дайте мне возможность действовать. Если уж поставили пере­до мною цель — не мешайте, но дайте мне права;

3)     скажите, как идут мои дела. Я должен постоянно знать: при­ближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути;

4)     помоги мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не нужно меня опекать, контролировать;

5)     вознаградите меня сообразно моему вкладу. Принцип матери­ального стимулирования, мотивации и т.п.

Эффективен прием «поручение с совместной работой». Руково­дитель поручает подчиненному какое-то дело, но при этом выделяет в своем распорядке время для обсуждения хода работы подчинен­ного и итогов ее. Встречи происходят постоянно, регулярно, с ин­тервалом, который зависит от сложности и трудоемкости дела: раз в день, в три дня, еженедельно. Чрезвычайно дисциплинирует и ру­ководителя, и подчиненного временная определенность совместной работы (всегда в одно и то же время) и заранее заданные границы делового контакта (скажем, с 16.20 до 17.00).