Если у вас не выходит задача, составление какого-либо документа, оставьте эту работу на завтра, время от времени возвращаясь к ней. Свойство нашего мышления таково, что если в него заложена программа поиска, то он будет идти постоянно, даже если сознательно не нацеливает себя на него. Процесс этот идет скрыто, самопроизвольно, но озарение может наступить в любой момент. Большинство считает это явление случайным, не зависящим от нашей воли и желания. Это заблуждение. Все определяется вашим стремлением , внутренним мотивом.
Вспомним Д. Менделеева: стройные ряды Периодической системы возникли перед ним во сне. Случайность? Хороша случайность, если поискам этой закономерности были отданы долгие годы. Это закономерность, как и то, что такого рода решения чаще всего приходят по утрам или при засыпании — в состоянии полусна или полубодрствования. При засыпании первым отключаются менее раздраженные участки мозга, а более сильные впечатления остаются, и при отсутствии внешних помех надежно устанавливаются связи, недоступные в состоянии острого возбуждения, и у них нет никаких помех. Поэтому сознанию в состоянии поиска необходимы покой и тишина.
Успехи в деятельности менеджера прямо пропорциональны его способности к управлению трудовым коллективом. И эти способности должны опираться на нравственный фундамент.
Следствие закона: существует такой низкий уровень способностей руководителя, что никакие затраты и усилия не помогут ему работать нормально. Значит, необходим тщательный профессиональный отбор. Для этого существуют методики определения интеллектуально-психологических качеств, которые позволяют достоверно делать выводы о соответствии должности.
При оценке своей личности у большинства людей преобладает эмоциональный защитный компонент, объективная самооценка практически невозможна.
Человек защищается от возможностей неблагоприятной оценки других людей даже наедине с собой. Отсюда для успешной деятельности менеджер должен уменьшать защитную составляющую, тогда объективность самооценки повышается.
Коллектив — это живой организм, проходящий стадии рождения, развития, становления, зрелости, старения и умирания. Каждая стадия имеет свои критические точки, свои сильные и слабые стороны. Требования к сотрудникам будут существенно отличаться в зависимости от того, когда тот или другой человек был принят на работу.
На начальной стадии, как правило, высока потребность в людях, способных идти на риск, готовых несколько месяцев не получать зарплату, выполнять любую необходимую работу.
На стадии развития и становления требуются талантливые специалисты с узкоспецифическими знаниями, способные прогнозировать успех любых начинаний. На этой стадии возможны конфликты из-за того, что новые члены коллектива начинают покушаться на старые традиции и устои. Читать полную версию публикации »
1. Реакция на нежелательное поведение работника должна быть немедленной: дотронулся до горячей плиты, обжегся — и сразу отдернул руку.
2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять. Как у горячей плиты: второй раз кто же прикоснется? Общепринятое постепенное нарастание «дозы» наказания неверно.
3. Наказывать следует за что-то одно (у горячей плиты обжигаешь одну точку руки). У нас наказывают за все сразу и всего человека, а не его конкретное поведение.
Читать полную версию публикации »
Конфликты. Всегда ли они зло?
В своей основе конфликты бывают межличностными, конфликтами потребностей и мировоззренческими. Неразрешимы только мировоззренческие конфликты. Межличностные же, как правило, в конечном итоге могут быть сведены к конфликтам потребностей. Действительно, когда между двумя людьми возникает чувство неприязни или даже вражды, в его основе лежат чаще всего неудовлетворенные потребности одного из них либо обоих или конкуренция потребностей.
Разбор и разрешение конфликтной ситуации заключается в поиске вариантов изменения ситуации, характера взаимоотношений между сотрудниками, которые устроят всех. Работа ведется по типу воронки. Первоначально рассматривается максимально возможное число вариантов, из которых в результате критического анализа и обсуждения постепенно отбрасываются малоэффективные; оставляются варианты ведущие к консенсусу.
Читать полную версию публикации »
Признак здоровья любой социальной группы нормальный психологический климат, атмосфера, при которой отсутствуют конфликты между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали. Достичь такого положения можно, если вы правильно сформируете рабочие подразделения по принципу психологической совместимости.
Любая формальная группа наряду с официальной структурой обязательно имеет и неофициальную. Особенность неформальной структуры в том, что она возникает как бы стихийно , но часто оказывается наиболее эффективной. Для руководителя очень важно знать, какова эта неформальная структура (кто является неформальным лидером той или иной группировки, как распределяются сотрудники по группам, подгруппам и т.п.). Все это можно диагностировать, используя метод социометрии.
Социометрическая процедура сводится к опросу членов группы по критериям, значимым для оценки какой-либо стороны межличностных отношений. Исходные данные получают в результате опроса всех членов группы. Для этого формулируют соответствующие вопросы типа: «С кем из коллег вы предпочли бы выполнять сложную и ответственную работу?» или «С кем бы вы предпочли поехать в командировку?» Читать полную версию публикации »
Секрет эффективного руководства — не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля — традиционного или современного. В конце концов, оба они укладываются в рамки общей теории управления. Например, критика и похвала — две стороны одной медали. Эта «медаль» — обратная связь между шефом и подчиненными, позволяющая последнему узнать оценку своего труда. Такая обратная связь — один из шести важнейших элементов отношений между подчиненными и руководителем, от которых зависит эффективность управления.
1. Обратные связи. Подчиненные, как правило, стремятся побыстрее узнать оценку проделанной работы непосредственно от шефа. Психологи обнаружили, что такие обратные связи ключевой момент в процессе труда. Подчиненные часто задают себе вопрос: «А как, собственно говоря, я работаю?» Руководитель обязан уметь вовремя и точно дать ответ на этот вопрос.
2. Определенная доля свободы. Одним подчиненным необходима большая, другим — меньшая доля свободы в работе. Некоторые люди рвутся к самостоятельному принятию решений, если только это им позволяют. Других такая возможность приводит в шоковое состояние. Опираясь на глубокое изучение характера своих подчиненных, руководитель должен в каждом отдельном случае решить, что сделает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или приглядывать, чтобы он «делал, что приказано». Читать полную версию публикации »
Начальник ОКО несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Отдел задач, в том числе за:
а) развитие клиентской базы, реализацию качественно и в полном объеме клиентской политики банка;
б) непринятие решений по вопросам, относящимся к его компетенции; Читать полную версию публикации »
Начальник ОКО имеет право:
1. Требовать от руководства банка своевременного ознакомления с планом работ, а также с документами, касающимися деятельности банка и возглавляемого им отдела.
2. Вносить предложения по плану работы и мероприятиям по улучшению деятельности возглавляемого отдела.
3. Распределять задания между подчиненными сотрудниками и контролировать их выполнение.
4. Вносить предложения руководству банком о поощрении или наложении взысканий на сотрудников отдела.
5. Взаимодействовать с другими подразделениями банка по вопросам, касающимися деятельности возглавляемого отдела.
6. Участвовать в принятии решений по вопросам распределения фонда заработной платы и материального поощрения сотрудников отдела, а также их должностного роста.
7. Представлять банк во внешних организациях. Посещать в рабочее время (по согласованию с руководством банка) другие организации, предприятия и учреждения, семинары, консультации, выставки по вопросам, входящим в его компетенцию.
8. Подписывать и согласовывать документы, касающиеся деятельности отдела.